コラム「組織の成長加速法」-第201回 社員の意識、意欲にまったく頼らず、一気に社員の生産性を上げて未来を変える
人には「意識」があることは確かですが、人の意識は目に見えません。そのため、なかなか捉えどころがないのです。人の意識には困った特性があります。ほんの些細なことで、あちらこちらに動き出し、本人も手がつけられない状態になることです。組織運営上、社員の「意識」は多くのリーダーにとって扱いが厄介で困りものです。
意識に似た言葉に「意欲」があります。この意欲も、何かの拍子に上がったり下がったり、増えたり減ったりし、これまた多くの人にとって持て余すものです。
意識や意欲をコントロールしてコンスタントに結果を出せる人は、ほんの一握りです。意識や意欲に頼った組織運営をすると、必ず行き詰まります。むしろ、意識や意欲は全く当てにできないものとして扱うからこそ、意図通りの組織運営が可能になるのです。
なぜこれほどまでに業種業界をまたいでマネジメント技術を手にしたリーダーが、組織の生産性を改善できるようになるのかといえば、当てにならないものを当てにしないからです。
マネジメントを行う上で、当てにしてはならないものがあります。今回は、その基本となる3つをお伝えします。
測れないものは改善できない
どの組織でも、リーダーは自分のやるべきことをやり、成果を出せる人がリーダーになります。その結果、多くのリーダーは社員の改善点を知っています。ところが、多くのリーダーは社員の改善を後押しすることができていません。
リーダーが社員の改善点を指摘できても、それだけで改善が進むわけではありません。この状態のままリーダーを立ててチームを作ってもうまくいきません。
組織の問題がどんなものであれ、改善できるかどうかは、実行する前に予測可能です。その問題が改善した状態を明確に見極められるのであれば改善可能です。その反対に、改善した状態を見極められないのであれば改善不能です。
例を挙げましょう。たとえば、体重の問題です。1週間以内に自分の体重を計測していない人が、体重の問題を改善できる可能性は低いです。仕事でも同じです。業務のミスが減ったか否かを測定できなければ、ミスは思うように減りません。
仕事の内容や業務の中身によって「測りにくい」と感じる人もいますが、それは測り方を知らないだけです。マネジメント技術を身につけたリーダーたちは、あらゆる状況を測れる状態に変えることができます。だからこそ、部下を前に進めることができるのです。
「え？何やらとても難しそう！？」この話をすると、誰もがそう反応します。ただ、知ってしまえば難しさはありません。知らなければ、いつまでもできません。この小さな違いが、組織のマネジメントを意図通りにできるかどうかの分岐点となります。
難しいことは組織で展開できない
2つ目の当てにしてはならないものは、「情報は正しく伝わる」という前提です。情報が隅々に正しく伝われば、組織の問題は霧散するでしょう。ところが、実際には情報が正しく伝わらないため、さまざまな問題が発生します。リーダーが組織運営を行う上では、情報は正しく伝わらないことを前提にし、発信する情報を整える必要があります。
情報伝達は人を介して行われます。これはまさに伝言ゲームのようなものです。ITを活用すれば社員全員に同じ情報を届けることは可能ですが、全員が同じ解釈をするとは限りません。
理解が追いつかない社員は上司や先輩に相談し、結果として誰かの解釈を受け取ることになります。この解釈とはフィルターのようなもので、何枚ものフィルターを通すうちに、発信者の意図とは全く異なる形で伝わってしまうのです。
これは組織という構造物が持つ宿命です。避けられません。この前提を踏まえ、誰が受け取っても解釈が分かれないようなシンプルな指示が重要です。つまり、小学校4年生にも理解できる指示が求められるのです。
社員の問題解決力が向上しない企業は生き残れない
3つ目は、少数の「できる人」に依存する状態からの脱却です。少数の人が問題解決に携わる状態が当たり前になると、短期的には物事が早く進みますが、組織の規模が大きくなるにつれ、深刻な問題が増大します。
お客様との直接的なやりとりの現場で、誰もが同様の商品やサービスを提供できる企業もあります。多店舗展開のチェーン店を思い浮かべる人も多いでしょう。一方で、その一時的な成功が長続きせず、業績が悪化した企業も少なくありません。たとえば、日本では成功モデルとされるスターバックスも、本場アメリカでは業績悪化に直面しています。
しかし、画一的な対応と顧客の変化するニーズに応じる力を両立させる方法があります。それは、社員全員が画一的に、同じように問題解決に取り組む状態をつくることです。この状態が実現すれば、変化に強い組織になります。
実際に、コロナ禍で倒産寸前から見事に回復した企業もあります。全社員の問題解決能力が向上すれば、組織の業績は必ず改善します。顧客の課題を解決できる企業だけが生き残れるというのは非常にシンプルな真実です。
そのためには、社員の問題解決能力を底上げすることが必要です。この能力が向上することで生産性の改善が始まり、それが持続的に続いていくのです。