コラム「組織の成長加速法」-第7話 コーチングの使い方を間違ってはいけない
先日あるところで、部下を動かす伝え方をお伝えしたのですが、ある経営者の方から「それってコーチングと何が違うのですか？」という質問を受けました。
正直ちょっと違和感を感じました。なぜなら、その場に、コーチがいたら、
「これは全くコーチングとは違いますよ」と断言しただろうと思ったからです。
コーチングという言葉が一般的になるにつれ、コーチングという言葉の意味が
曖昧に伝わるようになってきた結果なのだと思います。
誤解を恐れずに言いますと、私はマネジメントにコーチングを導入することは
反対の立場です。実際に、結果が出ていると言う話を聞いたことがありません。
マネジメント経験の浅い人が、コーチングをそのまま部下に使う時は、メリットよりも
デメリットのほうが確実に多いはずです。
これをお読みになる経営者の方々は、勉強熱心の方が多いですから、コーチング
のことを詳しく勉強された方も多いかと思います。
もし、資料をお持ちでしたら、改めてコーチングの定義を確認いただきたいのです。
その資料には、「コーチとコーチを受ける側の関係」は、対等の関係と書いて
在るはずです。
確かに、外部のコーチとコーチを受ける人の関係は、対等でなければいけませんし、
それでなくては上手くいきません。
ところが、上司と部下の関係で、「対等」なんてあり得るはずがないのです。
前提がズレてますから、そもそも機能しないのは明白です。
ところが、コーチングの大前提であるこの重要な部分が見逃され、単なる
コミュニケーションの技法として導入し、失敗しているケースが多いのです。
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繰り返しますが、私はコーチングの導入には反対です。
一方、対話技法としてのコーチング技術は大変優れたもので、マネジメントに
応用しない手はないと考えています。
先日ご紹介した、若手のリーダーへのマネジメント技術も、この対話技法を
使っています。
ただ、前提は、上司と部下は、あくまでも上下関係があるというのが絶対
条件です。
つまり、部下は、上司の指示を履行するのが大前提としてあります。
対等であることなどありえません。
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ついでに言いますと、コーチングでは、「答えは相手の中にある」という
有名な考え方があります。
これも、マネジメントで使えない理由の一つです。上司も部下も
「答えを知ってるなら」そもそも、上司と部下を分ける理由すらないのです。
コーチングのテーマが人生だとしたら、答えは様々、まさにその人が
決めることが最善とも言えるでしょう。
仕事の場合、お客様の満足を勝ち取ることが、継続的にその商品、サービスの提供を
続けられる唯一の条件です。
答えはお客様の中にあるのであって、部下の中などにあろうはずがありません。
この辺りの違いを理解ないまま、コーチングを導入してしまうと、部下を
動かすためのはずが、部下を悩まし、混迷を深めるだけになってしまうのです。
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「マネジメントの改善には、上司が部下にコーチングをしたらいいのですよ」
なんて言葉を聞いたらちょっと注意してください。
もしかしたら、コーチングの事は分かっていても、マネジメントのことを
分かっていない人かもしれません。
また、対話技法としてのコーチング技術は大変パワフルです。ですが、技術ですから
量稽古が必要です。車の運転を１日の座学で出来るようにならないのと一緒で、
１日研修などで、使えるようにはなりません。
マネジメントの向上が多くの企業にとって死活問題になっているのは、重々承知
していますが、簡単な方法があるなら、問題になっていないのです。
どうぞじっくり向き合って、改善していくもの。というところだけは
ぶらさずに勧めてください。