コラム「組織の成長加速法」-第139回 「社長、私には無理です。どうか降格とさせてください。」自他共にマネジメント失格者だった彼が２ヶ月で変わった理由。
ある地域で一昨年、１００億円を見事に達成された企業があります。店舗数を増やすこともなく毎年、６－７億円増を継続的に積み上げた結果です。
業界全体としては、この１０年縮小が続いている業界です。それでも成長し続けたわけは、社員の生産性が高くなったことです。だからといってブラック企業でもありません。時短と生産性の向上を同時にやってのけたのです。
その会社のＭ社長とお会いしたのは、５年前のことです。Ｍ社長は市場規模が縮小する状態で、同業他社のノウハウよりも、他業界の成功事例を参考にするべきだという持論の持ち主です。
様々な業界の成功事例を社内に導入されて、地域では注目される経営者のお一人でした。そのＭ社長が弊社にご相談した時は、成長率の低迷が２年続いた時のことでした。
「いろいろ試して、少しずつ改善はしているのですが、今のままでは１００億円が見えんのです。」と。詳しく聞いていけば、契約率は業界平均を全体でも２０-３０％上回っていました。
一方で、成果がでる社員と成果が出ない社員の二極化が進み、その差が徐々に広がり、成果がでる社員と出ない社員の固定化を大変危惧されていたのです。
第１期のメンバーは、社内でもトップクラスのメンバーが集まりました。ほっといても成果が出るメンバーです。支店の売上げはもちろんあがりました。支店長が与しやすい部下のみならず、どちらかという性格的に苦手な部下、自分より社歴の長い部下、年上の部下等の成果を短期的に上げることができたからです。
Ｍ社長も、この結果に満足しながらも、想定内という様子でした。Ｍ社長が「（この成果には）驚きました！」というのが、第２期のメンバーです。
第２期メンバーは、スネに傷をもつメンバーが多く集まりました。どちらかというと、成果の出ないメンバーばかりです。昇格、降格を繰り返したメンバー、降格を何度か経験したメンバーです。
例えば、そのメンバ一人のＫさん。Ｋさんが以前所属していた支店の支店長が昇格し、本社の新規事業担当部長になりました。そのため、支店長不在になったのです。消去法の結果、Ｋさんが支店長候補に。営業本部長から、促されるままなんとなく支店長になったものの、自分の顧客のフォローに手一杯のまま時間が過ぎていきました。部下のフォローまで手が回らなかったのです。
その結果、自分の目標も達成できず、支店全体の売上げも下がりました。入社して２年目、３年目の若い営業マン２人は、ある日突然、辞めてしまいました。
Ｋさんは、若い営業マンが辞めてしまったことは、自分の責任だと自分を責め続けました。Ｋさんの同僚の支店長や、副支店長は、Ｋさんに同情し、Ｋさんを励まし続けました。しかし、Ｋさんは社長に降格を直訴しました。「社長、私には無理です。どうか降格とさせてください。」
Ｍ社長は、Ｋさんにチャンスを上げたい気持ちもありつつも、大切な戦力である２人が辞めたこと、残っている社員の意欲も著しく低いことを鑑みて、Ｋさんを店長職から解き、別の店舗の営業リーダーとして異動させたのでした。
「Ｋは、後輩の面倒見がよかったので、支店長としても十分とやっていけると思っていたけれども、実際に支店長となると、自分の数字と管理業務に手一杯で部下指導ができなかった。支店長には向いていないのかも」とＭ社長は考えたようです。
ところが、このＫさんのことは、Ｍ社長も気になっていました。もしチャンスがあれば、もう一度やらせたい。その気持ちはどこかにありました。そして、それがいよいよ実現することになったのです。
第２期のメンバーとして、Ｋさんを候補とした時、Ｋさんを副店長と昇格させ、の部下を２名持たせました。そして、部下２名の育成の合格ラインを明確にしました。
半年間で部下２名の営業マンが達成するべき、具体的な指標を明確にしたのです。アポ数、訪問数、提案件数、の指標を全て達成することを課したのです。
Ｋさんと面談した当初は大変な戸惑いようでした。後輩として、サポートするならまだしも、部下として、部下の成果にも責任があるといわれると、途端に自分には無理という言葉が蘇ってきたからです。
私がＫさんと最初に面談をした時、Ｋさんが支店長になった時の内容を振り返りました。まさに、気合いと根性で取りかかり、自分が過去にやってきたことを拠り所にして、Ｋさんは、部下にアドバイスしていたそうです。
私達は、こうした理論の裏打ちのないやり方を我流と呼んでいます。我流に陥る人達には、悪気はありません。突き詰めると何の根拠もなく、ただ、やみくもに頑張っているのです。もしこれで結果がでたとしたら、まぐれ以外の何物でもありません。多くの場合は失敗に帰します。
当時の内容を振り返った後には、「なぜ、Ｋさんは部下に成果を出させることができなかった
か」その背景にある失敗に陥った構造を説明しました。そして、失敗を回避するための、部下に成果を出さるために必須のツールの使い方をお伝えしました。
２回目の面談では、そのツールを使ってどのように部下と面談をし、部下を着実に前に進める技術について伝えました。
Ｋさんから喜びのメールが届いたのは、それからわずか１ヶ月後の事です。メールにはこのように書かれていました。
「２人から、改善のための提案がでてきたことが何よりも嬉しいです。」その文面を読みながらＫさんの得意げな顔を思い浮かべました。
自他共に認める、マネジメント失格者だったＫさんが、わずか２ヶ月で部下から改善提案を引き出せたことに、一番喜んだのは、Ｍ社長でした。
その後もＫさんの変化はめざましく、支店長、副支店長会議に出席するＫさんの表情や発言に社長は驚いていました。
Ｋさんが、短期間に変化できたのは、Ｋさんが人知れずマネジメントの勉強をしてきたからではありません。Ｋさんの時間管理能力が、突然開花して、自分の時間と部下指導の時間配分が上手になったからでもありません。更に言えば、Ｋさんがまるで雷に打たれたように、ある時から別人のような特別な能力を身につけたわけでもありません。
Ｋさんが短期間で成果を出すことができたのは、実は特別なことでは全くありません。組織に属する人が着実に成果への一歩を踏み出すための考え方とその実践技術を手にすることで、Ｋさん以外の人達も成果を上げてきたやり方を、同じようにただ実践したことです。
「改善提案をしなさい！」「改善提案をして下さい！」「御願いだから改善提案をだしてよ！」多くのリーダーが部下に共通して要求することが「改善提案」です。Ｋさんも、これまで、ずっと同じことを繰り返し伝えてきたはずなのに、言われたことはやっても、改善提案がでてこなかった。
それが、わずか２ヶ月で、改善提案が部下2名から次々と出てくる状態に遭遇したＫさん。最初は最初は半信半疑で、偶然だと思ったそうです。
しかし、たとえ半信半疑でも大丈夫なのです。なぜなら、これは信じることをベースにした、宗教ではありませんし、道徳でもない、それに、もちろん、気合いと根性でもない。
信じようと信じまいとできる。理論に裏打ちされた技術です。Ｋさんに足りなかったものは、マネジメントの資質ではなかったのです。ただ、正しいやり方を知らなかっただけなのです。
さて、あなたの会社の場合は如何でしょうか？
御社にも「マネジメントは向かない」と言われているベテラン社員はいますか？
果たしてその人は、正しいマネジメント技術のトレーニングを受けた上でのことでしょうか？
それとも、その人が「マネジメントに向かない」と言われる元になった残念な結果はその人がよかれと思ってやった、気合いと勘に基づいて生み出されたものではなかったでしょうか？
もし、後者だとして、今後も、気合いと勘に基づくマネジメントが継続することによって、生み出される損失は、どんなものがありますか？