コラム「組織の成長加速法」-第109回 組織は○○○○○○で劇的に改善できる
創業者であるM社長は技術者出身ながら、プレゼン上手。多数の技術者を抱える老舗同業を尻目に、創業10年でグングンと売上げを伸ばし、15億円までビジネスを拡大されました。急激な拡大が難しいとされる同業の社長からは新興勢力として、やっかみ半分、羨望の眼差し半分で見られていたそうです。ところがその後、この後の8年は、売上げの伸びが停滞します。18億円前後をいったりきたりが続いたのです。
M社長が弊社にご相談に来られた時、時間をかけて育成した社員の離職率がじわじわ上がっている現状を顧みて、強い危機感を感じてらっしゃいました。
M社長から現状の話を聞いてみると、この8年間の停滞の理由が徐々に明らかになってきました。問題の核心部分に迫るにつれ、「やはりそうですか」を何度も繰り返しながら、長いため息が増えていきました。
M社長曰く、その原因について、ものの15分でたどりついたことに驚きつつも、もう何人もの人から指摘を受けてきたことで、改めて納得した、とのことでした。危機感を感じて、方々相談に出向いていたのです。
M社長は「問題は何か」も、そして、「問題を放置していること」も、わかっている様子でした。決心がつきかねている状態であったのです。
問題の原因はわかっている。だけど、現状はなんとか回っている。だから改革への一歩が踏み出せないという状態でした。
振り返ってみれば、毎年同じような問題が繰り替えされ、同じような解決策がツギハギ同然で繰り返されている。売上げが停滞している会社に見られる現象のひとつです。
例えて言うなら、まるでツギハギだらけの紙風船。ツギハギだらけなので、そこかしこで空気が漏れて、急激に膨らむことはありません。
少し膨らむと大きな隙間からシューッと音が漏れます。なので、またツギハギをする。すると、また別の隙間から勢いよくシューッと空気が漏れる。そのうちツギハギの数は増え、漏れる箇所も増えます。一生懸命空気を送り込むものの、シューシューそこかしこで音がなる。
この音にもすっかりなれてしまっているので、空気が漏れる音は気にならくなっていきます。何はともあれ、しぼまないように、空気を吹き続ける。
時々、こんなはずじゃない。なんでこんなこと繰り返しているんだろう、、、そう思いながらも、今、空気を吹くことを止めたら、この紙風船は萎んでしまう。この状態だって、それなりじゃないか、そう思い直して、より一層、空気を力強くふき入れます。
ある大きさになった時、前よりも随分と空気を吹いても、維持するのが精一杯になってきます。ちっとも膨らまない。でも、大きくなった分、空気は吹き続けなければ、すぐに萎み始めます。空気が漏れていても、それを塞ぐ手立てを考えるよりも、今までやってきた空気を吹き続けることのほうがより確実な対処手段になっていくのです。
売上げが伸び悩むと相談にいらっしゃる経営者の方とお話する時、少なからず、M社長が直面しているツギハギだらけの紙風船状態に近い方に遭遇します。
別のやり方を試すこと。突き詰めていくことは、人によっては大きなハードルです。ハードルを目の前にして、そのハードルを乗り越えない理由は人様々。面倒とか、億劫とか、リスクがあるとか、時期じゃないとか、また状況変わるとか、、、、理由は色々あるのです。
しかし、そうした理由はバラバラのようで、ひとつの共通点があります。面倒の先、億劫の先、リスクの先、タイミングの先には、失敗することの恐怖があるのです。現状維持から一歩踏み出せにない理由には、恐怖が横たわっているからなのです。
この恐怖を乗り越えるためには、どうしたら良いのか、経営者ならば知っておくべきだと私は考えています。
現状をかえることに伴う恐怖感を解消することは誰にでもできることです。今日はひとつその方法をご紹介しましょう。
経営者が現状の改善を試みようとして、恐怖に駆られ手がとまるときは、目の前の状況を注視することを止め、別のことを見るようにします。具体的には、「どこに向かうか」「何を目指すのか」を再確認することで、乗り越えられる方々が多いです。
ちょっと時間を取り、場所を変えて、白い紙に向かって書き出してみてください。
1.自分はどこに向かって走っているのか？
2.自分の会社は何を目指しているのか？
そこが明確になったら、半分問題は解決したも同然です。
M社長のところの場合、課題は、マネジメントの仕組みでした。上司の役割は、情報伝達に過ぎず、部下への成長の関わりは皆無に近かったのです。
組織の体制は1人の課長が12人部下を見ているというもの。元々は、6人に1人程度だったそうですが、会社が急拡大した折、課長が足りず、便宜上12人程度を束ねることになったそうです。
それでも、数字が上がり、維持できた。なら、12人程度見れればいいじゃないか、ということになった。
その後、離職率が徐々に上がり、採用コスト重荷になってきました。管理職を増やすことは、管理コストが増えることになります。
非常に短絡的、近視眼的ですが、1人が12人を見るということが常態化するようになったのです。多くの組織がそうであるように、その組織の形は、戦略的ではなく結果的にそうなっただけでした。
上司と部下といっても、名ばかりでした。部下は普段社外にいて、本社には部下の席もありません。部下との連絡も、電話、メール、チャットが主たる対話手段で、会って話すのも、月１回部下が社内に会議で戻る時か、上司が月１回部下に会うときの2回。
電話、メール、チャットの中身は、業務報告がほとんどでした。
また、これはあくまで名目で、課長によっては、3ヶ月に１回程度しか会わないという課長もいました。
M社長に5年後、10年後の会社の姿を確認し、その状態と現在の状態を比較しました。その作業を続けていく中で、M社長から、「この状態のまだだと、5年後には、会社は継続できないかもしれない」という言葉が呻くように口から出てきました。後日聞いたのですが、その時、じっとりと手に汗をかいた、そうです。
しかし、破口は見えていました。部下の成長を実現し、離職率を低下させる方法です。こんなことを書くと、二兎を追う者は一兎をも得ず、、と心配されそうですが、、部下の成長を実現することと、離職率を低下させることは全く同一のことなのです。
プランを3つ改善プランを用意しました。早急に改善するべき離職率を改善する3つのシナリオです。瞬間風速でしたが、入社3年の離職率が75％。この状態ですと、失礼ながら、もやは失うものは無かったのです。
当初２つめのシナリオを目指してスタートすることにしました。M社長は最後まで半信半疑でしたが、もう他に手立てはないとお考え頂いて、GOサインがでました。
結果から言いますと、3年を待たずに、1年半で課長１名に対して、6名の部下という組織体制を実現しました。3年離職率も15％未満に低下。利益はうなぎ登り。
その後も成長は続きます。その会社は3半期連続で、増収増益。念願の売上げ20億円も易々と
突破することができたのです。
M社長自身、マネジメントの成功体験を持っていませんでした。その結果、マネジメントの改善で実現できることを過小評価していたいのです。
確かに売上げが０なら、商品やサービスの問題かもしれません。しかし、売上げがある程度あるなら、組織の様々な問題はマネジメントの改善で解決できる領域がとても多いです。
多くの創業経営者はマネジメントの改善で実現できうることを過小評価しているのです。そして、マネジメントの改善によって創り出される成長環境は、本業の中長期的な差別化要因になっていきます。
社員の質の向上が図れるからです。これは、競合他社が真似をしたくとも、組織の環境が変わっていないと、真似が出来ない状況になるからです。
さて、御社では如何でしょうか？
抜本的な改革が出来ぬまま、目の前の出来事にツギハギ対応で時間を使い切って、いるのでしょうか？
それとも、長期的な視野に基づき、課題の根本問題の解消にむけ計画的に時間を使っているでしょうか？
もし、前者だとして、5年後の御社の姿を描ききった上での決断でしょうか？それとも、このまま惰性を続けていくのでしょうか？