コラム「組織の成長加速法」-第106回 組織を動かすために必要なものは○○ではない
企業された16年目。常に新しい技術への挑戦を続けるY社長。まだ身近にバーチャルリアリティーという言葉を聞かない頃から、社員の技術者のためにと、今の倍近い値段の機器を準備され、最新技術への興味を喚起するための投資を惜しまない方。
人材の質こそが、会社の強みの源泉、と言われて、社長自身は、様々な勉強会に参加して、いろいろな取り組みも導入されていました。
10年目までは、倍々に伸びてきたビジネスが、ここ４－５年停滞気味であると感じたことが社長を突き動かしているようでした。
私がお会いした時、ちょうど新しい人事評価制度を導入しようとしていました。Y社長曰く、最初の時は、知り合いの人事コンサルタントに手伝ってもらって評価制度を作り、その後、IT業の人事評価に詳しいというコンサルタントに依頼して3年前に導入したとのこと。
ところが、最初のひとつは運用に至らずに終わっていましたとのこと。理由を聞くと、「作っている時から、どうもしっくりこなくって」とY社長。
評価制度導入に関する落とし穴は、いくつかありますが、ひとつはこのY社長が一回目の制度導入時に遭遇したことです。
最初はいいと思ったのだけど、導入に向けて、具体的な項目を決めていく過程で「自分の会社の考え方と違う」とか、「コンサルタントが進める重要なポイントが自分の会社では適合しないと考える」とか、様々なところで躓くうちに、導入過程が長く続き、疲れ果ててしまうというもの。
私自身、ベンチャー企業時代、単年度の売上げが140億円を超えた頃、評価システムを導入に関わったことがあります。人事評価システムのことなど何ひとつ知らなかった私は、本を読んだり、セミナーに参加したり、更に様々な人事コンサルタント、戦略系コンサルタントに相談しました。
その時様々なアドバイスをもらいました。適正な評価のやり方や、給与テーブルの考え方に関するアドバイスを沢山もらいました。しかし、何よりも腑に落ちたアドバイスは、別のものでした。
今でも役に立っているアドバイスは、人事コンサルティングでは世界的に有名なコンサルティング会社の社長から聞いた言葉でした。その社長曰く、「絶対的に正しい」人事評価制度は存在しない、といったのです。このアドバイスは金言です。これは私の勝手な意見ですが、評価制度を考える時の心構えとして、全ての経営者、人事担当役員が十二分に理解しておくべきものです。
仮に、素晴らし成果をもたらすだろう人事評価制度の導入が上手くいったとしても、何年か後に必ず大幅な手直し、または、評価制度そのものを入れ替える、それが必須です。それが人事評価制度です。考え方としては、経営戦略と同等に扱うべきものです。
経営戦略は、どれほど正しく精緻なものであっても、外部環境に応じて変えるのが当たり前です。まかり間違っても、環境変化を無視して、戦略そのものを死守するなんてことはありえません。このように考えると、人事評価制度は、経営のためのツールのひとつに過ぎず、経営環境の変化と共に変える続けるべきもの、です。
話をY社長の事例に戻します。
Ｙ社長が、このやり方こそが自社に必要な制度と惚れ込み、2回目に導入した人事評価制度も、残念ながら、うまくいっているとはいえない状況でした。1回目の反省を活かして、社内でチームを作り、社員の意見も取り入れながら導入したにも関わらず、期待された成果は少しも見えないという状態でした。「本当なら業績がとっくに回復している頃なんですけど」と苦笑いするY社長。
皮肉なことに、社員の成長を促すはずの制度が、社員のあきらめを助長するような結果になってしまっているのでした。起死回生のはずの導入だったのに、上手く運用できないことにやるせなさを隠さないＹ社長。
そこで、私は、まずＹ社長に評価制度導入の目的と期待していた成果を確認させていただきました。その次に、評価制度の項目の重点項目の意図を確認するというように、評価制度導入時に設定したゴールから逆算して、仕組みとして、必要な要素が揃っているのか、2時間ほどつかって検証しました。
結局、評価制度そのものに問題があったわけではないというのが結論でした。本当の問題は、別にありました。
Ｙ社長が経験した「良くなるはずの仕組み、制度が機能しない」は、あらゆる組織が共通して抱えている課題です。なぜ、このように断言できるかといえば、これまで私がご支援した企業は同じ課題を抱えていたからです。
この組織の共通課題には、放置するにはあまりに失うものが大きすぎます。なぜなら、ただ単に、新しい仕組みや制度の導入のために費やすお金と時間の無駄ということに留まらないからです。
この共通課題の本当の原因に気がつかなければ、自社に適合する良い制度、仕組みをむやみに
追い求めることになるのです。そうなると、組織を疲弊させることになります。加えて、もともと目指していた成果とは真逆の方向に突き進むことになってしまうのです。
この課題が解消できなければ、折角採用した社員が片っ端から辞めていくというもう一つの深刻な問題の解消もできません。
例えば、最先端のコンピューターを導入したところで、適切なソフトウエアがなければただの金属の固まりです。処理速度が遅くいつもイライラさせられる現在使っているコンピューターのほうがまだましというわけです。
良くなるはずの仕組み、制度も同じ事です。その仕組み、制度を動かすための、ソフトウエアに当たる、運用技術が伴わなければ、決して期待する成果は手に入りません。
実際に、新しい仕組みを追うのではなく、今ある仕組みの運用を再徹底することに成功したＨ社は、4ヶ月で経営幹部全員が、驚くべき成果を実感しています。
数年来の問題が、目の前で解消していく状況に、戸惑いながらも、着実に目の部下の変化を自ら意図をもって創り出せていることを実感しているのです。
頼りない、無責任、人任せだったはずの部下の口から、自分が考えるのと遜色のない改善提案が出てくることに嬉しい反面、この急激な変化に違和感があるのです。あれほど、部下から提案がないと怒っていたのですが、これほど簡単に部下から提案が出てくることなど想像できなかったというわけです。
あれほど耳を貸さなかった年上の部下までもが変わり始め、次々と目標をクリアし始め、更に改善するための方法のための相談が寄せられるのです。
あの手この手を考えながら目標に届かず歯ぎしりしていたのがほんの数ヶ月前のこと。それからの急激の変化に、にわかには信じられないというのが本音のようです。
これまで導入してきた仕組み、制度が上手く機能せず、導入当初の目的が果たせてないなら、一度、その仕組みや制度の欠点をあげつらう前に、そもそも、それを動かす運用技術が御社にあるのか否かをもう一度検証してみてください。
社長の思いに共感してくれ、力を尽くしてくれている現在の社員のために。そして、将来御社に来るだろう未だ見ぬ社員のためにも、一日も早い運用技術の獲得を強くオススメします。