コラム「組織の成長加速法」-第79回 「任せる」は○○から全て始まる
そろそろ経営を次世代に任せていきたいと、弊社にご相談に見えたＨ社長。Ｈ社長の事業に対する思い、幹部の方々の状況を一通りお伺いした時、「こうやって考えると、まだまだ任せられないですね。」と自分に言い聞かせるようにおしゃいました。
そこで、私がこれまで見てきた事業継承の事例をお伝えした上で、承継がうまく進んでいるケースと、承継を機に組織が崩れていくケースの違いを生み出す違いについてお伝えしました。
私の説明をメモを取りながら、じっと聞いていたＨ社長。2つ目の要素をグルグルとペンで囲みながら、「これですね」と、物静かながら、確信にみちた言葉でおしゃいました。
社長が○をつけた要素は「期限」
経営者にとって、事業を任せる、経営全体を任せる、そのための期限設定というのはとても重要な意味があります。
経営に甚大な影響を与える重要な決断の一つだからです。そして、これは経営者にとって本当に難しい決断の一つでもあります。
上場企業のトップが、引退撤回で時々話題になりますが、上場企業のトップだから難しいのではなく、経営トップとしては、規模の大小を問わず難しい決断です。
最終的に、経営者が期限通り、経営を退くのか、退かないのか、これは本来重要なことではありません。
経営環境により、何がベストなのかは、その時々によるからです。そしてまた、経営者と企業の関係性、上場会社か未上場か、支配権がどの程度あるのか、経営者として、会社をどのようにしたいのか、の要素を掛け合わせると、絶対的な基準などありようがないことは明白です。
ところが、唯一絶対重要なことがあります。それは、期限を設けることで、初めて始まることがあるからです。
後継者の育成は、期限の設定後に全て始まります。事業を運営しながら、後継者の育成を同時に行うことは、決して容易なことではありません。具体的にどのようなことを何時までに学んでもらうか、これは、期限を設定して初めて決まっていきます。
一方で、経営者の事業承継の期限とは次元が違いますが、「任せる期限」の問題は組織のあらゆる階層でも起こります。組織が変化成長する際に、「任せる期限」設定が行われず、肥大化する業務を分担できなければ、組織成長のボトルネックにもなっていきます。
何も手を打たなければ、必ず起きる現象は、ある一人に情報が集中して、遅延が其処彼処で発生し始めますこれは、顧客数の増加、プロジェクト数の増加、サービスの増加で、一人で裁ききれない量になっているのに、「任せることができず」情報が目詰まりして、時間ばかりが経過していきます。
下位組織の不満は日々増大していきます。ひいては、お客様にも迷惑をかけることになるのです。この現象を当の本人はどう思っているかというと、「任せたいのだが、任せるために、相手の力量が足りない」というのです。面白いことにこの理由は、どの業種、どの企業でもいつも一緒です。
自分の力量を超えた状態にあるのに、人に任せられないという人の本当の理由は何でしょうか？少なくとも、「相手の力量が足りない」というのは本当の理由では無いことは明白です。なぜなら、私が「任せられる力量とは具体的にどういうことか」を確認すると、答えられる人はほとんどいないからです。
企業の採用担当者が「良い人が欲しい」といいながら、「良い人ってどんな人ですか？」と質問されると、良い人の具体的な基準を答えられないという現象と同じです。そもそも、自分が相手に求める基準が不明確なので、基準に合致することなど、あり得ないことなのです。
採用担当者にも、少しずつ質問をしていくと、段々、良い人の定義は明らかになっていきます。それと同じで、「任せられる力量とは何か」具体的に確認すると、少しずつ言語化されていきます。しかし、「任せる」ためのプロセスは、必要とされる能力、素養が明らかになったら、終わりではありません。
具体的にどのようにそれらを獲得するかを明確にするためには、やはり期限が必要になるのです。期限さえ決まれば、何時までに、何を、どこまで、出来るようになるか？が明確になります。期限を明確にせずに「任せたい」と言うのは、結局は「任せたくない」と言っているのに等しいのです。「任せる」は「期限」とセットであるべきです。
先日ある企業の次期取締役の開発部門の部長がこんなことを報告してくれました。「木村先生、6月までに（自分の現在の仕事を部下の○○に）任せることにしました。このままの状態では、私も、組織も成長できない。部下もそうだと思いました。」
繰り返しになりますが、組織の成長のためには、自分の仕事を誰かに任せることは必須です。
「任せる期限」を設定することは、任せる側の責任です。期限を区切るところから全てが始まります。
その部長に、「後任の方の育成計画はきまりましたか？」とその開発部門長に確認すると、
「手書きなんですが、、、」と何度も書き直した跡のある、Ａ４一枚のヨレヨレの紙が出てきました。途中空白部分もありましたが、期限は明示されていました。
そこで「すぐに本人に渡して共有してください。」とお願いしました。 最終期限を本人にわかってもらうことがもっとも重要です」とお伝えしました。
この結果、後日更に部長から連絡がありました。「期限が決まったら、彼もやる気を出してくれたようで、スケジュールも自分で組んでくれました。」とのことでした。
一方、任せると言いながら、進められないリーダーもいます。一言でいうと手放せない。恐くて、恐くて、期限が決められないというケースです。組織で成果を出せないリーダーの多くは、うまく「任せる」ことができない人です。
「任せた相手が失敗して、その失敗の後始末をするのが嫌だし、それで自分の評価が下がるのが恐い」というのです。「任せない」ことが評価を下げることになる、ということは頭では理解してるものの、特に「過去に尻ぬぐいをしてエライ目に遭った」といった経験をしていると、その時の痛みを思い出して、足がすくんでしまいます。
あるリーダーは、この恐怖感を乗り越えるのに、半年かかりました。自分のライバル達が、任せる期限を設定して、着々と進めていることに気がついた時、漸く動きはじめたのです。周回遅れにならずには、済んだのですが、巻き返すのは大変なことです。
組織のリーダーが部下に仕事を任せないことは、リーダーだけの問題ではありません。リーダーの恐れのせいで、部下の成長の機会を奪うことにもなります。そのリーダーも、今でこそ、任せる期限が大事だと、自分の部下に伝える側になりましたが、その当時のことを振り返ると「あれは高い勉強代になりました」といって本人は苦笑いです。
さて、御社の幹部の方々は如何でしょうか？
「任せる期限」が当たり前になっているでしょうか？
それとも、「任せたい」という言葉がただ繰り返され、状況が改善できないでいるでしょうか？