コラム「組織の成長加速法」-第1９１回 危機を成長のバネに！経営者必見の組織改善法
東北大震災が起こった時、株価は2割近く下がり、経済活動が滞りました。売上の伸びが止まる踊り場は、未来のための組織作りの好機にもなります。実際にそのようにおっしゃって、組織作りをご一緒した社長様も過去にいらっしゃいました。
その会社は、法人向けに販売業をしている業態でした。東北大震災の時、企業の投資抑制を予想して、踊り場の時期に組織作りをしたい、ということで、セミナーにいらして、2か月後にご支援が始まりました。
通常時、多くの経営者は、組織作りを後回しにします。売上の施策、販売の仕組みの改善、マーケティングの改善等が優先されるのです。
もちろん、経営者が組織作りを軽んじているわけでもありません。後回しになるには理由があるのです。起業して人を採用すれば、「社員を動かす」必要性が生じます。経営者の方々も、起業してからずっと、これまで様々な試みをしています。
異口同音に、感じてることは、「時間を要した割に、成果が上がらなかった。」ということです。やり方を知らないと、組織作り、組織改善は手探りで進めるため、施策を打てども、打てども、成果が変わらないということになってしまいます。
その結果、「組織作り」は、とてつもなく難易度が高いと感じたり、時間がかかる代物とお感じになる方がほとんどです。すると、多くの方は、「組織作りをする時間がない」と、先延ばしにしてしまうのです。
こちらの会社の場合もそうでした。後に、この社長は、「これだけ簡単にできるのだから、もっと早くやればよかった。」という旨をおっしゃったのですが、導入するまでは、「簡単」と言われても、その言葉通りには受け取れなかったとおっしゃっていました。
理由は、先ほど記載した通り、社長ご自身が、様々なものを試してきて良い成果を得られていなかったからです。社長がかけた手間暇が良い結果につながっていなかったのです。
こちらの会社の場合は、大震災のタイミングに稼働が減り、「今ならば余裕がある」ということが、社長の決断を後押しするきっかけとなりました。
組織作りとは、リーダー作りです。リーダーとは、未来を見て、その未来を実現するために、社員を巻き込む技術を手にしている人、と私たちは定義しています。
創業社長同等にはすぐにはなりませんが、社長の代わりに、リーダーは売上を作れる人であり、社長の代わりに、リーダーは、社員の状態を改善し、前向きに取り組める状態を作り出せる人であり、社長の代わりに、リーダーは、社内ルールを徹底できる人です。
上記に挙げた複数のことをできるリーダーを意図的に作ることはできます。繰り返しますが、「意図的に」です。現在進行形で、多くの会社でこれを実践していますので、私は確信を持って言えます。リーダーは意図的に作り出すことができるのです。
では、実際に、どのように進めていくのか、確認していきましょう。売上の踊り場がやってくるときこそ、少し生まれる時間的な余裕を、組織作りに充てる好機と考えることができれば、文字通り「危機をバネとして」次なる跳躍の準備と位置づけることができます。ただし、次なる飛躍は、人の数が増えただけでは実現しません。社員の創意工夫が全ての階層で起こることこそ、成長を持続するためのもう一つの条件です。
「今まで何も考えていない。」と叱責されていた社員たちが、急激に創意工夫を始める。これが秘密の鍵です。にわかには信じられない。多くの方がこの話を聞けばそのように答えるでしょう。私も、部下の育成に頭を痛めていた30年前は、きっと疑ってかかったに相違ないと思います。
しかし、「社員が創意工夫をするようになる」のは確かな技術なので、信じようが信じまいが、関係ありません。実践すれば、確かにそうなるのです。包丁が切れるか切れないか信じなくても、実際に包丁を振り下ろせば、まな板の上の野菜は切れていきます。
リーダーがこの技術を習得する期間は、社長がやれば3ヶ月。それ以外の方がやれば、4～6ヶ月です。
社長やリーダーが組織を運営することで頭を痛めることは、大体決まっています。「これまで散々注意してきた。」「これまで何度も指摘してきた。」「これまで何度も叱ってきた。」けれども、繰り返されてきた、がほぼ全部です。
1回で注意して、その行動が直れば、組織運営のストレスはゼロになるといっても過言ではありません。このマネジメント技術は、まさに、組織運営のストレスをゼロにする方法です。
リーダーがこの技術を実践する相手の想定は、普通の社員を想定しています。普通の社員とは、一見すると、やる気が感じられない社員で、自分であまり考えず、誰かに言われて初めて動く人たちです。この技術は、相手がリーダーの言うことを「聞かない」「やらない」「続けない」が前提です。そういう相手を想定しているからこそ、この技術は、業種業態を問わずに成果が出るのでしょう。
リーダーがこの技術を習得するためには、大きく分けて2つのステップで実践します。まず1つ目のステップは、技術の内容を知ることです。この技術はいくつかの技術の集合体です。ただ、それぞれは、非常に簡単ですので、この技術の内容は、10分から1時間で説明できることばかりです。その次が2つ目のステップです。実践です。
包丁の切り方をいくらビデオで見ても、上手に包丁を使うことはできません。包丁を握って、実践をする必要があるのです。マネジメント技術も全く同じで、繰り返し実践をしてもらいます。
こちらの会社は、最初に社長と営業部門の部長、課長の３名で実践が始まりました。手ごたえを感じた社長は、４か月目から４つの支店の支店長にもプログラムの受講をさせました。
その結果、売上は、前年同期比を下回るばかりか、最高は、対前年比１１５％を達成し、最低でも、１０６％を実現するに至りました。その後、８つの支店の支店長、管理部門の部門の方々向けというように、４年半にわたり、ご支援を継続しました。
マネジメント技術は、確実に目の前の一人の社員を創意工夫し、自ら動く社員に変えることができるものです。
ちょうど今、4ヶ月目が終わった、ある企業の役員の方々がいらっしゃいます。お話していると、興奮気味に「これを全社で導入するべき」とおっしゃっています。目の前の現実を自らの手で変えることができたという実感が、リーダーたちを突き動かすのです。
組織は、必ず経営者の意図通りに変えていくことができます。とはいえ、1日にして成し得るものではありません。実践という訓練期間が伴います。来年の飛躍を考えているのでしたら、いち早く導入され、御社で試してみてください。